The Voices of Capgemini Consulting

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Et si le Lean start-up était l’avenir du Lean Management ?

Par Etienne Piollet et Baptiste Arsonneau, de Capgemini Consulting
 
Le Lean Management vise à accroitre la performance des organisations via l’amélioration continue et l’élimination des gaspillages. Cette méthode implique les opérationnels au plus près du terrain tout autant que la pyramide managériale et s'attache à combattre les sources d’inefficacité dans le but d’accroître la valeur perçue par les clients. 
 
Si le Lean apporte toujours autant de valeur aux entreprises des Services ou de l’Industrie, c’est parce d’une part, il permet de tirer profit de l’intelligence collective qui détecte des sujets d’innovation répondant à des problématiques opérationnelles factuelles. D’autre part, il propose une approche expérimentale efficace permettant de tester des modes de fonctionnement disruptifs.
 

Transformer les collaborateurs en intrapreneurs

Dans les entreprises Lean, les équipes sont invitées à sortir de leur cadre de travail et à imaginer des modes de fonctionnement différents. En incitant le management et les collaborateurs à envisager les problèmes comme des opportunités, en invitant les équipes à proposer, innover et tester quitte à se tromper, le Lean Management facilite l’émergence de nouvelles idées et la prise d’initiatives.
 
En outre, le temps libéré par les améliorations mises en œuvre est généralement réalloué à des activités à valeur ajoutée. 
 
C’est dans cet esprit que la DSI d’un grand acteur français du secteur bancaire a imaginé matérialiser une partie des gains de productivité du programme mené par Capgemini Consulting. Un des objectifs était, comme dans tous programmes Lean, d’améliorer l’efficacité des processus et de libérer du temps aux équipes. Il a été décidé avec la Direction de permettre aux services concernés d’accorder un jour par mois et par collaborateur, sur la base du volontariat, à des projets innovants. 
 
L’engouement suscité par cette initiative (450 collaborateurs, soit 50% de la population répartis en 13 équipes) témoigne de l’engagement des salariés, en quête de reconnaissance, de responsabilisation et traduit une certaine fierté d’appartenance à l’entreprise. 
 
Les collaborateurs, déterminés et force de proposition ont fait preuve de créativité, de persévérance et d’optimisme. Entre 10 et 20 idées par équipes ont été soulevées lors de la phase d’idéation. Suite à leur priorisation par ces mêmes participants et à la validation du management, 8 projets ont été déployés. C’est ainsi qu’une application de pilotage budgétaire a vu le jour pour visualiser en temps réel le budget, le prévisionnel et le consommé sur les différents projets de la DSI. Une autre application d’animation de la vie d’équipe propose de faciliter l’organisation des déjeuners de groupes, de chater et de partager des vidéos. Une autre équipe a quant à elle créé des modules de formation vidéo (MOOC) à destination des utilisateurs finaux. 
 
Cette initiative a été vécue comme une expérience de partage, tant sur le plan « team building » que sur formation : les collaborateurs sont sortis du cadre de leur travail et ont mené des projets avec des personnes et de compétences diverses. L’équipe encadrant le projet n’a fixé aucun objectif de résultat. Les gains sur l’amélioration du quotidien des salariés sont tout de même indéniables. La réussite du projet a été concrétisée par la satisfaction des salariés et leur nouvelle posture d’intrapreneurs.
 
L’avantage de l’approche Lean start-up prônée par Capgemini Consulting dans l’ensemble de ses programmes de transformation par l’Excellence Opérationnelle par rapport à l’effet de mode des initiatives innovation diverses et variées observées dans tous les grands groupes, c’est qu’elle s’attaque à des problématiques opérationnelles vécues et remontées par les collaborateurs. Elle aboutit systématiquement à la naissance d’initiatives innovantes et utiles pour les équipes ou leurs clients.
 

Faciliter la mise en œuvre de leviers digitaux : le lean start-up au service du lean 2.0

La démarche Lean Start-Up permet de tester des idées innovantes, en limitant les risques et en maximisant la probabilité de répondre à un besoin, et donc de rencontrer le succès. Les idées sont rapidement testées au travers d’un MVP, minimum viable product, une version dégradée de la solution finale qui vise à valider des hypothèses clés de marché avant d’engager un cycle de développement plus consommateur de ressources. La mise à l’épreuve de ce MVP auprès d’une population d’early adopters, factualisée par des indicateurs permettant de vérifier les hypothèses clés, se solde par la décision de persévérer, de pivoter ou bien d’abandonner. 
 
Cette approche est parfaitement adaptée à la mise en œuvre des leviers digitaux, marque de fabrique du Lean 2.0, offrant une fenêtre de test réduite dans le cadre de démarches durant 3 à 4 mois sur un même périmètre.
 
Prenons l’exemple du management visuel. Un pilotage efficace des équipes passe par la mise en place de tableaux et de réunions de management visuel, systématiquement déployés dans le cadre des démarches Lean. Mais les nouvelles habitudes de travail (multi-sites, télétravail) obligent à repenser les modes d’interaction. L’ère du post-it et des tableaux blancs est révolue. 
 
Pour éviter d’investir dans un outil coûteux et permettre aux entreprises de tester ces leviers avant d’envisager de les répandre à grande échelle, Capgemini Consulting a insufflé une ADN Lean Start-Up à son approche classique. Ainsi dans la DSI d’un grand acteur de l’Assurance, l’implémentation du management visuel a débuté de manière classique, en utilisant du papier kraft et des post-its. Ce MVP a été testé auprès de 2 équipes pilotes. Par la suite, différentes solutions digitales ont été examinées par les clients, sur la base d’hypothèses clés à valider : outil responsive, visuels clairs et lisibles, écran interactif, facilité de prise en main… C’est la validation des hypothèses clés qui a permis de pivoter dans un premier temps (test de différents softwares et hardwares) afin d’identifier in fine la solution la plus adaptée au client et étendue à une quarantaine d’équipes. Il s’avère que l’écran non tactile (moins coûteux) a été préféré à la dalle interactive tactile qui était la solution initialement envisagée.
 
De la même façon, l’amélioration des processus repose de plus en plus sur des leviers digitaux. Un exemple de ces réalisations est le RPA (Robotic Process Automation). L’automatisation de certaines tâches permet aux collaborateurs de se recentrer sur les activités à valeur ajoutée (contact client, expertise etc.). Ainsi, au sein de back-offices d’un grand groupe Telecom, dans le cadre d’une démarche Lean 2.0, l’écoute de la voix des collaborateurs a permis d’identifier une opportunité d’amélioration liée à certains processus répétitifs et fastidieux. Un atelier d’idéation au contact des gestionnaires a permis de faire émerger l’idée de les automatiser tandis qu’un second atelier a abouti à la priorisation des processus. Le design de la solution est passé par un POC (Proof of Concept) testé sur un périmètre restreint (2 équipes). Ce POC a été élaboré avec un budget restreint par les équipes techniques en lien avec le métier, un expert externe du RPA et un éditeur afin de disposer de l’ensemble des compétences clés dans l’équipe projet. Nous avons ainsi limité les aller-retours chronophages entre les différentes entités et les délais de prises de décision liés notamment aux arbitrages budgétaires et aux processus parfois alambiqués dans les organisations de taille importante.  Le fonctionnement en boucle courte a permis d’adapter le POC au plus proche des besoins des équipes et d’itérer autant de fois que nécessaire. Au final, les équipes et le top management ont adhéré à la solution ouvrant le POC à une généralisation dans les back office de l’entreprise.
 
La démarche Lean évolue donc, et représente aujourd’hui un véritable laboratoire d’expérimentations de nouveaux leviers organisationnels, managériaux et process plus disruptifs, plus digitaux. Elle facilite l’introduction de ces nouveaux modes de fonctionnement en accélérant la phase d’appropriation par les équipes qui remontent des propositions et qui co-construisent les solutions. 
 
 

A propos de l'auteur

Etienne Piollet
Etienne Piollet

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