The Voices of Capgemini Consulting

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Etre customer centric, un investissement rentable aussi dans le B2B

Par Sara Guillaume, Raphaël Casteau, Camille Morisot et Camille Juguet de Capgemini Consulting France
Avec la contribution de Jérôme Faivre, Digital Transformation Manager, Bureau Veritas, division Marine & Offshore 
 

De nombreuses entreprises se disent centrées sur le client, c’est presque devenu un slogan à la mode. Or, aujourd’hui entre 10 et 20 % des entreprises B2C et B2B seraient organisées selon le principe de « customer centricity ». En 2021, ce chiffre pourrait atteindre 401.

 
Être customer centric va plus loin que la simple considération du client au sein des activités de l’entreprise. C’est penser l’impact de chaque dé- cision au sein de l’organisation en fonction du client. C’est être obsédé par le client : satisfaction client, expérience, connaissance, engagement et conquête. C’est un changement de paradigme pour le marketing B2B qui était traditionnellement centré sur les qualités intrinsèques de la marque et du produit à défaut de la relation client. Aujourd’hui si la tendance évolue, avec notamment un passage de la vente d’un produit à celle de services, se concentrer sur le(s) client(s) en B2B ne semble pas si évident de par l’hétérogénéité et la diversité des acteurs impliqués, aussi bien en interne que chez le client.
 
C’est pourtant la compréhension et la gestion de cette complexité qui sont génératrices d’opportunités et de revenus additionnels, comme le montre l’avantage concurrentiel acquis par les entreprises B2B qui ont enclenché leur transformation customer-centric en premier.
 
«Bureau Veritas a lancé un grand programme de transformation digitale initié par la division Marine & Offshore. Pour cela, nous sommes partis des besoins de nos clients afin de les accompagner dans leur propre transformation et répondre à leurs nouveaux enjeux stratégiques. Cette obsession du client nous accompagne à tout moment, à travers les différentes étapes de chaque projet, de la phase de conception jusqu’au déploiement.» témoigne Jérôme Faivre de Bureau Veritas.
 
 
Pourquoi 63 % des PDG ont fait de la customer-centricityl’une de leurs trois priorités d’investissement? Et comment faire pour passer du buzz word à la réalité dans le B2B?
 
Mettre le client au centre de son activité et penser toutes ses actions en conséquence peut paraître accessoire «you get paid in Euros, not in happy faces»3 et difficile à atteindre notamment dans un écosystème B2B très mouvant et divers. Pourtant, le graal se cache derrière la maîtrise de cet écosystème complexe. Comment être capable de mettre des visages derrière un logo, un compte client et d’individualiser la relation client?
 

La Customer Centricity est génératrice de revenus

Être customer centric a un impact tangible sur les revenus de l’entreprise. Chez les clients existants, cela peut se traduire par une logique de fidélisation avec l’augmentation de la fréquence des actes d’achats, une logique d’upsell/cross-sell avec l’augmentation du
panier moyen, voire l’identification de nouveaux leviers de croissance via les feedbacks clients et la recommandation.
 
Pour amorcer sa transformation digitale, la division Marine & Offshore de Bureau Veritas, entreprise leader en test, inspection et certification (TIC), a interviewé une vingtaine de clients afin d’identifier leurs enjeux stratégiques de développement et d’y répondre en
apportant de nouveaux outils et services digitaux. En plaçant le client au cœur de sa réflexion, Bureau Veritas Marine & Offshore entend accompagner ses propres clients dans leurs enjeux de transformation et identifier de nouveaux leviers de croissance pour l’entreprise.
 
Des études ont ainsi démontré une corrélation entre customer centricity et augmentation des revenus. Dans son dernier livre, «The Ultimate Question 2.0», Fred Reichheld démontre que pour les 9 % d’entreprises qui enregistrent la croissance la plus durable et la plus profitable, les scores de Net Promoter Score (NPS) sont en moyenne 2,3 fois supérieurs à ceux des entreprises du même secteur. Philips s’appuie ainsi sur l’expérience client pour développer les revenus et constate, après étude d’un échantillon représentatif de clients, que le revenu augmente en moyenne de 69 % sur les clients dont le NPS augmente, de 6 % sur les clients dont le NPS est stable et chute de 24 % sur ceux dont le NPS baisse4. Symantec, pour sa part, a réduit de 3 % l’attrition de ses clients en passant d’une orientation produit à une orientation client. L’entreprise a construit une plateforme utilisateur «Norton Lounge» répondant aux attentes de ses clients en termes de contenu et avec une expérience utilisateur aboutie. Sachant que 1 % de rétention supplémentaire lui rapportait 15 $ millions net de revenu incrémental, l’impact sur son compte de résultat a été immédiat5.
 
Chez les prospects, l’impact d’une approche customer centric n’est pas non plus négligeable. Good Technology, une entreprise B2B proposant des solutions mobiles a ainsi augmenté de 130 % sa qualité de lead et de 40 % son taux de conversion sur les ventes, après avoir mené une recherche approfondie pour comprendre le cycle d’achat de ses clients6.
 

Maîtriser un écosystème client complexe et mouvant, c’est détenir le pouvoir en B2B

 
La maîtrise de l’écosystème B2B ne se limite pas à une gestion de l’interlocuteur unique d’un compte clé en charge de l’achat. Au-delà de cette approche «compte client» lié irrémédiablement au processus d’achat, 3 principaux niveaux d’interlocuteurs doivent être pris en compte et intégrés dans la relation de bout en bout : les décideurs, les influenceurs et les utilisateurs. Parmi ces différents niveaux, l’enjeu est d’identifier à la fois leurs attentes, leurs comportements et leur valeur (scoring) pour être en capacité de proposer des parcours adaptés à leurs besoins. Cibler uniquement le top management n’est pas toujours un bon calcul dans la mesure où 24 % des interlocuteurs non membres de la Direction sont amenés à avoir le dernier mot dans une décision d’achat et 81 % d’entre eux ont a minima de l’influence sur la décision finale7
.
Cet écosystème complexe est en outre une communauté instable. Le décideur évolue, ainsi que les interlocuteurs clés, au fil des réorganisations et des évolutions de carrière. La relation de proximité doit continuer à être développée et approfondie dans cet environnement
mouvant. Les tendances de groupement dans l’industrie pharmaceutique — groupement d’acteurs officines lors de l’achat aux laboratoires pharmaceutiques — illustrent ce mouvement de fond qui complexifie voire inverse les rapports de force en présence. De plus, cette complexité existe également au sein de l’entreprise avec un environnement mouvant, comme le montre la rotation de la force de vente en interne. Cette symétrie d’instabilité est spécifique au B2B : il faut être capable de gérer son propre écosystème, complexe, dynamique, et celui de son client, tout aussi multiple et changeant.
 
Avec un nombre plus limité de clients en B2B qu’en B2C — quelques milliers, quelques centaines ou dizaines parfois — la relation client B2B est une relation personnelle, de confiance, de partenaires, souvent construite dans le temps. Ainsi, le client B2B s’attend à être connu, et reconnu en tant qu’individu. Chez Bureau Veritas Marine & Offshore, la proximité client est indéniable et caractérisée par les relations de confiance qu’entretiennent les centres marines de proximité avec leurs clients.
 
En effet, une partie des clients de la division Marine & Offshore sont des clients historiques, que l’entreprise suit depuis plusieurs dizaines d’années, parfois même depuis leur création. Bureau Veritas se positionne donc comme un partenaire accompagnant le client sur toute la durée de vie du navire ou de l’unité offshore, de la construction au démantèlement. Cette proximité, rendue possible grâce aux 2600 experts répartis dans 180 centres marines, apporte un vrai avantage concurrentiel, favorise la rétention client et l’acquisition de nouveaux navires classés Bureau Veritas. Le client B2B s’attend donc à un produit de qualité mais aussi de plus en plus à un niveau de service et de relation client poussés. La tendance à vendre non plus un produit mais un ensemble de services et une expérience client associée répond aux attentes d’un client B2B de plus en plus exigeant. 
 

Concevoir des parcours client cross-canaux embrassant la complexité des organisations B2B

La multiplicité des interlocuteurs rend les parcours des clients B2B souvent longs et complexes. Ils font l’objet de plusieurs interactions sur des points de contacts différents, impliquant plusieurs entités au sein de l’organisation. Un leader français du secteur pharmaceutique
met justement en place une stratégie omnicanale pour augmenter l’engagement clients et parvenir à répondre à leurs besoins. Sur la base de personae, la conception et la mise en œuvre de parcours cross-canaux servent à assurer une expérience «sans coutures» entre les canaux, afficher un discours cohérent auprès des clients et maintenir une relation client tout au long du cycle de vie du client (information sur le fournisseur, commande, réception stockage, paiement, vente auprès des patients, recherche d’informations produits/services,
changement de fournisseur).
 
Pour gagner en impact auprès des clients B2B, nous recommandons d’aller encore plus loin et de connaître leurs propres clients au moins aussi bien qu’eux. Une entreprise leader mondial du facility management que nous accompagnons étudie actuellement le développement d’une plateforme de services dans les stades à destination des spectateurs. Cette offre vise directement les clients B2B2C et répond à un enjeu majeur des stades à savoir améliorer l’expérience des spectateurs pour en attirer davantage et les détourner de leurs téléviseurs HD. La démarche a ainsi été centrée sur les spectateurs : leur profil, leurs attentes et irritants. Cela a abouti à l’élaboration de parcours client pour chaque personae identifié, avec un éventail de services répondant à leurs besoins : livraison de boissons et nourriture depuis le siège via mobile, niveau d’affluence aux toilettes en temps réel, possibilité de voir les ralentis, de noter les joueurs en temps réel, de partager ses émotions sur les réseaux sociaux… Cet acteur du facility management s’est donc mis à la place de ses clients — les stades — pour embrasser leurs enjeux et apparaître comme leur partenaire privilégié pour la création des stades de demain.
 
Élaborer ces parcours est nécessaire mais n’est pas suffisant pour assurer cette expérience omnicanale «sans coutures» : les acteurs B2B doivent remettre en cause les silos présents au sein de l’organisation mais aussi dans leurs processus, leurs outils et données.
 

Acquérir une vue 360 ° du client au sein de l’entreprise

La collecte et l’utilisation de données clients sont incontournables pour développer une relation personnalisée et pertinente. Malgré des volumétries de clients bien inférieures aux marchés B2C et des relations personnelles, voire informelles, la centralisation de données propres à chaque client au sein d’une base de données unique et centralisée est clé. C’est grâce à ce «single point of truth» qu’une entreprise B2B dotée d’outils CRM pourra rentrer en relation avec les clients via différentes entités, à la fois côté marketing, côté commercial, côté supply chain, finance… et accéder au même niveau d’information. Un leader français du secteur pharmaceutique a ainsi choisi de s’équiper d’une base de données centrale et d’un CRM malgré la faiblesse du nombre d’interlocuteurs clients (moins de 20).
 
C’est grâce à cette base de données centralisée que la gestion des interactions est automatisée pour poursuivre le développement de la relation client tout en optimisant les ressources et en activant différents canaux. Plusieurs solutions de marketing automation sur le marché sont spécialisées dans la gestion des spécificités des clients B2B (Adobe, Eloqua–Oracle, Pardot–Salesforce, IBM Marketing Cloud, Marketo, Hubspot, Act-on, Net-results…). En moyenne, 49 % des entreprises utilisent actuellement une solution de marketing automation et plus de la moitié sont des entreprises B2B (55 %). À la différence des solutions B2C, ces outils permettent à la fois d’identifier, de classer (lead scoring) et d’engager une relation avec les différents niveaux de clients B2B mais aussi avec les prospects pour
maintenir ou renforcer une relation avec des prospects qui ne sont pas encore mûrs pour une action de vente (lead nurturing).
 
En développant sa nouvelle solution d’Asset Integrity Management en partenariat avec Dassault Systèmes, Bureau Veritas Marine & Offshore accorde une importance capitale aux données clients et souhaite créer un «digital twin» des navires et plateformes offshores. Cette nouvelle solution, interfacée avec les outils de calculs règlementaires et les logiciels tiers, permettra aux armateurs et opérateurs offshores un meilleur suivi de l’état de leurs unités en service et une maintenance optimisée, en s’interconnectant à l’environnement du client et en capitalisant sur la data.
 

Bousculer la culture d’entreprise

Au-delà des outils, la culture de l’entreprise se doit d’évoluer. Longtemps organisées en «silos» et orientées autour de la création et de la diffusion de produits, les différentes Directions amenées à entrer en relation avec les clients B2B doivent apprendre à partager et à penser client à tout moment. Ce changement passe nécessairement par un travail sur l’organisation interne et les processus qui guident les façons de travailler de tous les collaborateurs.
 
De nombreuses entreprises B2B se dotent d’un «Chief Customer Officer» (CCO) afin d’accélérer cette transformation : Philips Electronics, FedEx ou Boeing. La division «Training & Flight Services» de Boeing a tenté cette réorganisation autour du client. Le CCO Roei Ganzarski explique que leur culture organisationnelle n’était pas du tout optimale. Les équipes de vente et de business développement étaient centrées sur des objectifs de revenus à court terme. Mais, personne n’avait une perspective holistique du client. La culture devait changer pour mieux servir la raison pour laquelle l’entreprise existe ; les clients. Cette nouvelle fonction représente la voix du client au sein de l’entreprise.
 
La relation client doit être l’affaire de tous dans l’entreprise et doit se penser de manière globale en interne. À titre d’illustration, Bureau Veritas Marine & Offshore a récemment lancé une application mobile à destination des professionnels de l’industrie maritime, afin de leur permettre de gérer leur flotte en temps réel sur mobile. Cette application a été développée afin de coller au plus près des besoins clients, et continue d’évoluer en ce sens. Bureau Veritas Marine & Offshore a par exemple identifié un «ambassadeur» par pays, en charge de porter la «voix du client» et d’identifier les fonctionnalités prioritaires pour les futures versions de l’application. La connaissance des besoins clients, détenue localement par les centres marine de proximité, est donc partagée à tous les niveaux de l’entreprise et permet de
rester «client centric» à tout moment.
 
Au-delà de cette évolution en interne, la division Marine & Offshore de Bureau Veritas teste systématiquement ses nouveaux outils et services digitaux avec des clients pilotes, notamment par des POCs (Proof of Concepts), permettant de tester la solution en situation réelle, comme lors du pilote de leur nouvel outil de modélisation 3D, testée avec succès avec un client chinois majeur.
 
Détourner l’attention du produit vers le client permet de diffuser un message orienté vers la relation et l’émotion vecteur d’engagement. En B2B, cette stratégie de communication autour de la marque devient clé. L’image véhiculée par le fournisseur doit être en effet travaillée par ailleurs en tant que «brand as a service». Or selon une étude Gallup menée en 2016 «Customer engagement survey», seuls 29 % des clients B2B sont complètement engagés émotionnellement et psychologiquement avec les entreprises avec lesquelles ils travaillent8. Or, les stratégies de communication digitales et aspirationnelles qui visent l’engagement client ne sont pas réservées aux seules marques B2C. Avec 337000 followers sur Twitter, 185000 abonnés Instagram et 65600 abonnés YouTube en 2016, GE est allé
encore plus loin dans l’engagement de ses clients et prospects. Le travail de contenus sur des tons variés, mêlant même l’humour sur les réseaux sociaux a renforcé l’engagement de ses clients existants et accru sa notoriété dans son plan de conquête de nouveaux
clients9.
 
Le nombre «restreint» de clients permet de penser la relation client autrement. Derrière un logo d’entreprise, chaque employé peut être caractérisé, visualisé. Cette chance inouïe qui ne peut exister pour le B2C doit être exploitée par les marques B2B. Utiliser le digital pour accélérer l’humanisation de vos relations.
 
1. www.actionco.fr – «Et si on parlait du Customer centricity?»
2. PWC, selon http://business.critizr.com/blog/quest-ceque-cela-signifie-d%C3%AAtre-customer-centric
3. Future Lab, B2B marketing bucharest 2012 presentation: http://fr.slideshare.net/Futurelab/b2b-marketing-bucharest-2012
4. Les Echos, 3/09/2015 : http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-138509-le-nps-contribue-t-il-reellement-a-generer-de-la-croissance-1150331.php
5. Marketing Sherpa, 2015 : https://www.marketingsherpa. com/article/case-study/reduce-churn-through-digital-experience
6. Marketing Sherpa, 2012 : https://www.marketingsherpa. com/article/case-study/customer-centric-b2b-marketing
7. Google/Millward Brown Digital, B2B Path to Purchase Study, 2014
8. Gallup, Guide to Customer Centricity: Analytics and Advice for B2B Leaders, 2016 : http://www.gallup.com/services/187877/b2b-report-2016.aspx
9. http://blog.hubspot.com/blog/tabid/6307/bid/33505/10- B2B-Companies-That-Create-Exceptional-Content. aspx#sm.00000t3ss312dle5tsu78iu31n6u6
 

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Sara Guillaume
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