The Voices of Capgemini Consulting

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La force de vente à l'ère du digital : un asset revalorisé

Par Sébastien Joubert, Caline Sioufi, Barbara Hartmann, Bertrand Fons et Romain Farra, de Capgemini Consulting France
Avec la contribution de Sophie AK Gazeau, Digital Director ADECCO Group France


La force de vente traditionnelle est une espèce en voie de disparition : entre 2012 et 2020, environ 20 %1 des emplois de commerciaux B2B seraient susceptibles d’être supprimés aux USA (soit 1 million d’emplois). Dans ce contexte, le rôle de la force de vente physique doit évoluer. Le digital — qui est à l’origine de la nécessaire mutation de la fonction — est également un puissant levier de la transformation à opérer.
 

Le client B2B exprime de nouvelles attentes vis-à-vis de la force de vente B2B

Les habitudes des clients B2B ont évolué, qu’il s’agisse des décideurs, des influenceurs ou des utilisateurs. Auparavant, le vendeur était l’interlocuteur privilégié en amont et pendant l’acte d’achat afin d’obtenir des informations sur le produit ou service, recevoir des conseils et négocier le prix. Désormais, plus de la moitié des clients déclarent ne pas avoir besoin d’un vendeur durant leur acte d’achat (59 % d’entre eux) 1, en particulier pour des produits simples ou de plus en plus standardisés. Si le client n’attend plus systématiquement le vendeur en amont de la vente ou pendant l’acte d’achat, il recherche en revanche plus d’accompagnement et de personnalisation ainsi qu’une expertise sur son métier ou son secteur, ce qu’il aura plus de difficulté à retrouver sur les autres canaux (digitaux, notamment) et dans ses propres recherches.
 

Un client B2B de plus en plus autonome dans la collecte d’information, en amont de l’acte d’achat, en s’appuyant sur des pairs

Désormais, plus de la moitié des clients B2B collectent des informations sur un produit ou un service avant l’acte d’achat par le web, sans passer par un vendeur physique1.

Les clients B2B cherchent à se faire leur propre opinion des produits ou services proposés et sont donc particulièrement enclins à utiliser les communautés d’utilisateurs et les réseaux sociaux, notamment LinkedIn et Twitter pour collecter des avis tiers. Ainsi, la moitié des clients B2B considèrent que les avis et recommandations de leurs pairs sont aussi importants que les conseils d’un vendeur physique1.
 

Un essor important du e-commerce B2B

Les modèles de vente sans interaction avec la force de vente physique sont en forte croissance : 93 %1 des clients B2B achètent directement depuis les canaux digitaux quand ils savent exactement quel produit ou service ils recherchent; le e-commerce B2B connait ainsi une croissance de 10 % 2 chaque année en France. Cette tendance est particulièrement notable pour des produits simples et/ ou des actes de ré-achat; cependant, 80 % des clients B2B souhaitent toujours interagir avec un vendeur quand le produit/service est complexe et 91 % 1 d’entre eux souhaitent interagir avec une personne physique lorsque le produit/service concerné requiert des prestations de service complémentaires (prestation d’installation, support téléphonique, formation, etc.)3.
 

Passer d’un rôle de commercial à celui de conseiller privilégié pour les clients des segments à valeur

L’implication du vendeur va ainsi se décentrer de l’acte d’achat en tant que tel. Aujourd’hui déjà, seulement 20 % du temps du commercial serait consacré à la vente elle-même. À l’inverse du commercial traditionnel, focalisé sur la vente de son produit/service, le vendeur «consultant/coach» apporte une dimension de conseil et d’expertise forte à son client. Aujourd’hui, seuls 10 % 4 des clients estiment que les commerciaux comprennent leur problématique business ou sont capables de partager des informations pertinentes pour leur apporter de la valeur; le client attend désormais du commercial d’avoir une expertise sur son métier et sur son secteur.

La force de vente doit aussi incarner la promesse de marque et notamment la relation qu’a le client avec la marque. Le vendeur orchestre l’accompagnement du client tout au long de son cycle de vie (avant, pendant et — aussi et surtout — après l’acte d’achat). Au cœur des problématiques métier de son client, il sait mobiliser autour de lui les compétences de son entreprise pour fournir des services complémentaires à forte valeur pour son client ou résoudre ses difficultés éventuelles.

La force de vente doit être aussi connectée que son client ou son prospect. Sa crédibilité est construite au travers de sa connaissance toujours plus fine de ses clients et prospects, lui permettant de mieux comprendre qui ils sont et quels sont leurs besoins en temps réel.

EMC, société américaine phare du marché du cloud computing, a par exemple mis en place un dispositif de tchat avec des «spécialistes des ventes EMC», permettant un accompagnement expert tout en restant non intrusif auprès des prospects. Certaines entreprises — notamment dans le secteur du software — ont favorisé ce changement avec la mise en place du rôle de Customer Success Manager. Le rôle du Customer Success Manager est d’intervenir après l’acte d’achat pour fidéliser le client. Il doit être particulièrement attentif à l’usage des produits/services par les clients. À partir de l’analyse de l’usage, il peut ainsi mieux les connaître et les comprendre, favorisant in fine l’adaptation de l’offre de valeur de la marque à destination de ses clients.
 

Les leviers de la transformation de la force de vente sont aujourd’hui connus et accessibles

Le digital est un catalyseur de la transformation de la force de vente, il se met au service du vendeur et de son parcours en lui permettant de se repositionner en tant qu’orchestrateur de la relation client — avant, pendant et après l’acte d’achat.
 

Adapter le pilotage de la performance commerciale et les leviers de motivation de la force de vente

Dans la mesure où le rôle de la force de vente évolue, la mesure de sa performance doit aussi évoluer. Il est nécessaire d’aller au-delà de critères d’acquisition et de volumes de ventes pour mesurer le niveau de service et de valeur apporté au client. Les notions telles que la satisfaction, l’engagement client ou la fidélisation doivent ainsi être appréhendées pour mesurer la performance de la force de vente à l’ère du digital. Pour ce faire, de nouveaux indicateurs sont à considérer : taux de satisfaction client (client satisfaction [C-Sat], Wallet allocation rule [WAR], durée des contrats, mesure plus fine du churn avec une différenciation selon les segments de client ou selon les secteurs, volume d’upsell et de cross-sell)… La mise en place de ces indicateurs (en lien direct avec la rémunération variable) constitue l’un des premiers facteurs clés de succès de l’appropriation du nouveau rôle de la force de vente par les commerciaux.
 

Les outils digitaux au service d’une connaissance client approfondie et d’un décloisonnement de l’organisation

La mise en place d’un outil CRM transverse à l’entreprise et adopté par l’ensemble des parties prenantes — forces de ventes mais aussi équipes marketing et customer care — est aujourd’hui un incontournable pour construire une connaissance client complète et pertinente.

Les outils de lead nurturing facilitent par exemple la transmission en temps réel des informations récoltées suite aux campagnes marketing. Les solutions de CRM/Sales Force Automation vont pouvoir s’interfacer avec les outils de marketing automation pour plus d’efficacité et de continuité dans la transformation des leads générés. La société PRECOR, spécialisée dans la fabrication d’équipements de fitness, a ainsi équipé ses commerciaux de ce type de solution pour mieux traiter les leads. Résultat, dès la première année, PRECOR a constaté une augmentation de 45 % des leads avancés, et de 100 % la seconde année.

L’approche Closed Loop Marketing, un outil à la main de la force de vente, se structure autour de 3 piliers : l’analyse de données, la personnalisation et la réactivité. C’est une approche incrémentale permettant d’adapter les argumentaires commerciaux directement pendant les rendez-vous client et de donner un feedback à l’équipe marketing pour optimiser progressivement les supports. Dans un cycle d’optimisation continue, l’information pertinente est collectée, analysée et favorise une meilleure compréhension des besoins clients, des schémas de consommation et des préférences du client en termes de contenu marketing.

Finis les silos, l’heure est au partage du contenu et des bonnes informations au bon moment pour ne pas perdre les leads. Les frontières entre marketing opérationnel et ventes sont de plus en plus floues, il est donc crucial de renforcer la collaboration entre les forces de vente et les équipes marketing, en positionnant le client au centre et en adaptant l’organisation, par la fusion de certaines fonctions support entre les deux équipes. Si la mise en place d’outils communs est un premier levier pour rapprocher marketing et ventes, certaines organisations ont aussi mis en place des objectifs et des incentives communs voire des politiques de rémunération liées.
 

Un équipement digital de la force de vente favorisant l’omni-canalité

Dans un contexte où la mobilité des forces commerciales et le volume d’informations sont accrus, et où le client attend un niveau de réactivité et d’expertise toujours plus élevé, la force de vente a besoin d’un équipement digital pour l’accompagner tout au long de son parcours de vente. Ces outils permettent de fluidifier les interactions clients et de gagner en productivité, sur chacune des étapes du parcours de vente, depuis la prospection jusqu’au suivi de la performance.

Dans une logique omnicanale, ces outils mobiles ne doivent pas être de simples «gadgets» mais doivent être intégrés et connectés entre eux et à la base client du CRM. À ce titre, Legrand a équipé ses forces de vente de l’application mobile Sylpheo, interfacée avec le CRM, leur permettant d’optimiser les contacts commerciaux dans le cadre de campagnes de vente. Les résultats sont au rendez-vous : +30 % de clients contactés avec un taux de conversion stable, réduction de moitié du temps de clôture d’une campagne, et doublement du taux de prise de commande sur smartphone en 1 an.

Le vendeur peut aussi désormais s’appuyer sur des approches comme le «social selling» : applications, réseaux sociaux ou communautés d’utilisateurs sont autant de vecteurs pour apporter plus de contenu au client (partage de conseils et de bonnes pratiques entre pairs) et ainsi développer la connaissance et l’engagement client. La Poste Solutions Business met tout en œuvre depuis deux ans pour favoriser le «social-selling» via une plateforme de commerce conversationnel et la recherche de leads B2B sur les ré- seaux sociaux (Twitter, notamment). Un tweet personnalisé et bien ciblé peut ainsi capter une précieuse attention qu’il était impossible d’obtenir en contactant les décideurs par téléphone ou par email. Le social-selling a déjà permis à La Poste Solutions Business de signer 1,7 million d’euros de nouveaux contrats.
 

Faire évoluer le vendeur actuel vers le vendeur 2.0 qu’attend le client demain

La montée en compétences du vendeur est indispensable pour qu’il puisse s’approprier ces mutations et assurer son rôle d’orchestrateur et de conseiller tout au long du parcours client. Elle doit se faire dans une logique de symétrie des attentions car un vendeur engagé fait un client satisfait.

Outre la mobilisation du management intermédiaire, le digital constitue ici aussi un levier particulièrement adapté pour favoriser le développement des compétences attendues de la part de la force de vente de demain. L’entreprise peut aussi s’appuyer sur les nouveaux outils et méthodes d’apprentissage (e-learning et m-learning, blended learning, COOC & MOOCS…) pour créer des certifications et ainsi accroître la motivation des parties prenantes à monter en compétences. Air France KLM Cargo s’est notamment servi d’un réseau social d’entreprise dédié afin d’accélérer dans certains pays la formation puis l’adoption du nouvel outil de CRM. L’objectif était notamment de permettre aux nouveaux utilisateurs de communiquer entre eux en cas de problème dans la prise en main de l’outil.

Au-delà de l’adoption d’outils digitaux innovants, cette transformation de la force de vente s’accompagne de changements structurels au sein des entreprises : renforcement des synergies entre fonctions commerciales et marketing, révision des objectifs et de la politique de rémunération des commerciaux, etc. En effet, un changement de paradigme se dessine : le marketing devenant un centre de profits (via la génération de leads digitaux) et la force de vente un centre de diffusion de contenus (grâce au social-selling).

1. FORRESTER, « threats to their traditional sales force will change the focus for B2B marketers », avril 2015
2. Fevad & iCE 2014 
3. Forrester/Internet Retailer Q1 2015 US B2B Buyer Channel Preferences Online Survey, The B2B Sales Force Digital Reboot, 2015 
4. FORRESTER, 2016, Breakout Vendors: Sales Content Management

 

Sur la version intégrale du JMR 6 : découvrez le témoignage de Sophie Ak-Gazeau, Directrice du digital Groupe Adecco en France
 

 

A propos de l'auteur

Sébastien Joubert
Sébastien Joubert

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