The Voices of Capgemini Consulting

The Voices of Capgemini Consulting

La disruption sert-elle de modèle au secteur automobile ?

Par Thomas Dmoch Principal chez Capgemini Consulting à Munich

Le modèle commercial d’Uber est considéré comme disruptif. La disruption est un processus au cours duquel un modèle commercial ou un marché complet est remplacé par une innovation en forte croissance. Le modèle commercial d‘Uber montre, par exemple, comment la disruption menace l’ensemble du secteur automobile et qu’est-ce que la rupture entraîne en particulier.
 
  • Disponibilité immédiate : Uber constitue une prestation de service immédiatement disponible.
  • Vente en ligne : la prestation est mise en avant, négociée, développée et évaluée via une plateforme en ligne. Internet est donc idéal, car il 1.) rassemble un nombre important de prestataires et de demandeurs en raison de sa portée élevée de sorte qu’un marché apparaît, et il 2.) permet des interactions et transactions en toute simplicité.
  • Transparence : le flux de données qui ressort du fonctionnement de la plateforme en ligne est utilisé afin d‘améliorer le logiciel, les procédures et l’offre. Le profil du client est aussi clair que le discours est précis et l’offre peut être faite sur mesure.
  • Commercialisation de ressources en jachère : les prestations fournies reposent sur l’utilisation de capacités libres. Des ressources en jachère sont mobilisées afin de gagner de l’argent, par exemple les appartements vides (Airbnb), les voitures inutilisées (RelayRides) ou sa propre personne quand on n’a rien à faire actuellement (Task Rabbit).
  • Réaction immédiate du marché : les utilisateurs d‘Uber laissent généralement une évaluation immédiate du prestataire que tout le monde peut voir. Et inversement, les prestataires évaluent leurs clients. Des informations fiables et disponibles immédiatement sur le comportement de prestataires et clients contribuent largement au fonctionnement du marché car on est mieux renseigné le sérieux du prestataire que sur des marchés traditionnels.
 
Les modèles commerciaux les plus performants sont ceux qui sont meilleurs que les services existants. Par exemple, le succès d’Uber a commencé à San Francisco, où le manque de fiabilité de ses taxis est connu, celui d’Airbnb à New York en raison de ses hôtels excessivement chers.

 

«Les constructeur d’automobiles ont perdu une partie de leur pouvoir de domination.»

Les barrières à l’entrée sur le marché d’antan sont tombées, car les fabricants automobiles ont toujours plus sous-traité la production et donné leur savoir-faire aux fournisseurs. La valeur ajoutée des fabricants ne s’élève aujourd’hui plus qu‘à 25%. Tout en haut, le fabricant chinois Qoros, qui avait développé trois modèles avec seulement 850 collaborateurs. Le fait même que l’on ait donné à Bosch le soin du réglage de moteurs, châssis et directions qui déterminent le comportement typique d’une marque, brise un tabou. Mais le succès donne raison à Qoros qui n’a pas non seulement atteint des meilleurs résultats au crash test NCAP, mais également reçu le Red Dot Award pour un design excellent.
 
Avec l’essor prévisible des véhicules électriques, la fabrication interne continuera de descendre. C’est ce qu’a annoncé Daimler mi-février, les moteurs électriques seront fabriqués demain par les fournisseurs. La raison : une marque de voiture ne pourra plus se démarquer à l’avenir de la concurrence par des moteurs électriques. Les moteurs électriques ont cinq fois moins de composants que les moteurs à combustion, leur construction est beaucoup plus simple et ils demandent moins de précision mécanique. Les heures passées à la production d’un moteur électrique sont bien moindres et les domaines de travail sont différents. Le logiciel joue un rôle important.

 

«Une avalanche de faillites menace les fournisseurs en raison des voitures électriques.»

Le commerce des fournisseurs est encore déterminé aujourd’hui par les moteurs à combustion. Le spécialiste de l’échappement Eberspächer doit 85 % de son chiffre d’affaires au moteur à combustion. Chez Borg-Wahner, fabricant de bobines d’allumage et de bougies de préchauffage, ce sont 90 %, chez Mahle (cylindre, piston, soupape) quand même 50 %. Le groupe de travail droit à l’insolvabilité au sein de l’association allemande des avocats voit par conséquent une perte de plus de 100.000 places de travail dans les 10 prochaines années.
 
Plusieurs fournisseurs réagissent à la menace en s’orientant vers ce type de produits qui sont installés dans des véhicules à moteur électrique mais également à combustion comme par exemple Eberspächer converti aux chauffages et climatisations électriques. En effet, ils se limitent ainsi au développement de produits existants et ne reconsidèrent pas leur modèle commercial dans son intégralité. Selon moi, cette procédure n’a qu’une portée limitée, mais nos recherches avec le MIT ont montré que le remaniement du modèle commercial a plus de chance de succès que les innovations conventionnelles.
 
Bosch démontre sa clairvoyance avec les commandes en lignes de bornes de recharge jusqu’à son portefeuille de produits actuel. Il est décisif pour le succès de s’orienter vraiment vers les clients et leurs besoins qui changent. Dans ce cadre, la numérisation doit être perçue comme une chance de collecter de vastes informations sur les besoins de la clientèle, que ce soit via les médias sociaux ou des capteurs installés dans les produits. Ces technologies permettent de rendre plus transparente la relation client sur laquelle un nouveau modèle commercial se fondera.
 
Prenons comme exemple Michelin qui équipe ses pneus de capteurs permettant d’examiner la conduite du client en temps réel. Résultat: grâce à ces méthodes analytiques, Michelin peut aujourd’hui diminuer la consommation de carburant et le taux de défauts. Via les données, Michelin offre à ses clients des connaissances de pointe que l’on commercialise en tant que prestations. On en vient aussi chez Michelin à ne plus vendre des pneus mais à les louer. Des prévisions de défaillances exactes permettent de maîtriser les coûts de location et le business case est positif. Cette offre s’accompagne également d’une méthode de facturation fondée sur l’utilisation effective (per-per-use), pas la propriété.

 

«L’obstacle aux modèles commerciaux disruptifs de fournisseurs est leur délégation traditionnelle de la distribution aux fabricants.»

Les exemples de Bosch et Michelin montrent que des produits apparemment non „numériques“, tels que des pneus, peuvent être transférés dans de nouveaux modèles commerciaux numériques par deux mesures :
  1. L’utilisation efficace doit être rendue transparente par la numérisation.
  2. Un accès direct aux clients est possible via une rémunération basée sur l’utilisation, idéalement au moyen d’une plateforme de paiement.
Par ailleurs, l’obstacle principal des fournisseurs résiderait dans le fait qu’ils commercent traditionnellement par l’intermédiaire des fabricants automobiles, qu’ils ne jouent eux-mêmes aucun rôle dans la relation avec les clients finaux. En effet, il faut avoir du courage pour remettre en cause cette répartition des tâches soigneusement entretenue pendant des décennies. Comment rompre avec cette pratique pour arriver à un modèle commercial disruptif, c’est ce que montre Capgemini en cinq étapes, «Control-alt-del: Rebooting the Business Model for the Digital Age».
 

A propos de l'auteur

Dr. Thomas Dmoch
Dr. Thomas Dmoch
Dr. Thomas Dmoch ist Principal bei Capgemini Consulting. Sein Fokus liegt auf neuen Geschäftsmodellen und innovativen Vertriebswegen in der Automobilbranche. Er war Werbeleiter bei Skoda und Marketingdirektor bei Renault Trucks. An der Markenakademie des Deutschen Markenverbands unterrichtet er Marketing-Executives in Agenturauswahl und –steuerung.

Thomas Dmoch is Principal at Capgemini Consulting. His focus is on developing innovative sales channels and researching into new business models for the automotive industry. Before turning to consultancy, Thomas has been Head of Marketing Communications at Skoda and Marketing Director at Renault Trucks.

Laisser un commentaire

Votre adresse email ne sera pas cédée. Les champs obligatoires sont marqués d'un astérisque.