The Voices of Capgemini Consulting

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Services clients B2B : comment accélérer sa transformation pour dépasser l’image d’un centre de coût

Par Caroline Le Bars, Géraldine Richaud, Océane Conraud, Flore Gondran-Tellier et Ali Berrechid, de Capgemini Consulting France
Avec la contribution de Eric Bendicho, Directeur Voix du client B2B, Orange France 
 
Pour les clients B2B, la qualité du service client est le 1er facteur de confiance envers une entreprise. Pourtant les services clients B2B sont encore loin des standards attendus par leurs clients (niveau de service, qualité du conseil, réactivité, personnalisation…).
 
Nos clients B2B n’ont ni le temps ni l’expertise pour s’occuper de leurs solutions télécom alors qu’elles sont vitales pour leur activité ; cette réalité se traduit par une très forte exigence de leur part à laquelle nous devons répondre avec une très haute qualité de service notamment pendant leurs moments clefs
Quels sont les changements prioritaires à opérer pour se mettre à niveau et créer de la valeur? Et quel équilibre trouver entre la qualité du service client et la performance économique?
 

Le service client B2B doit faire un saut de maturité pour répondre aux nouvelles attentes exprimées par les clients

Longtemps délaissé, le service client B2B doit passer d’une logique de centre de coût à une logique de création de valeur.
 
On constate aujourd’hui un retard marqué en termes de niveau de service par rapport aux attentes des clients. Dans le B2B, les attentes clients se cristallisent autour d’une expertise pointue et ciblée par métier (pertinence des conseils, personnalisation), d’une demande de qualité du service très élevée (réactivité, performance sur les moments de vérité) et de l’efficacité à moindre effort (disponibilité, simplicité, multicanalité).
 
Pour mesurer l’expérience vécue par nos clients B2B nous avons rapidement éprouvé le besoin de «décloisonner» nos indicateurs de performance interne et de satisfaction client pour obtenir une mesure de bout-en-bout conciliant la vision interne et la perception client; ainsi sur la réitération d’appels nous avons croisé nos mesures internes et la perception client pour obtenir une mesure cohérente de l’effort déployé par nos clients pour le traitement de leur demande
Ce retard en termes de niveau de service client attendu est tout spécialement marqué sur les dimensions suivantes :
 
 
Le service client B2B a ainsi souffert d’un déficit d’investissements et d’une focalisation sur la vente et la conquête au détriment de l’après-vente et du travail sur la base.
 
Le service client doit prendre la mesure de son rôle de création de valeur, notamment en :
  • Engageant davantage les clients pour accroître leur satisfaction et sécuriser leur fidélité (maîtrise des parcours, captation et analyse des attentes clients…)
  • Générant des ventes additionnelles sur sa base de clients installée
  • Tout en optimisant les coûts pour traiter les clients


La difficulté à satisfaire les attentes des clients B2B se trouve renforcée par la multiplicité des interlocuteurs 

Chez un client B2B, les contacts avec le service client émanent de 2 typologies d’interlocuteurs :
 
  • Un ou plusieurs interlocuteurs administratifs en charge du contrat (ex : gestionnaire de flotte) et représentant le point de vue du décideur. Ces premiers ont des contacts peu fréquents avec le service client pour et sur des problématiques administratives principalement
  • Un grand nombre d’utilisateurs des services et des produits. Ces derniers ont davantage d’interactions avec le service client et sur des motifs relatifs à l’assistance commerciale incluse dans leur contrat entreprise (ex : activation d’un service, commande d’un produit additionnel,…) ou assistance technique relative aux produits/services souscrits dans le cadre du contrat (ex : indisponibilité du service, produit en panne…)

Cette dualité du B2B entre interlocuteurs contractants et utilisateurs est une source de complexité forte pour le service client, qui doit identifier le plus tôt possible lors du contact l’entreprise à laquelle appartient l’interlocuteur, et son rôle.

Sur le marché B2B des télécom nous avons plusieurs interlocuteurs à gérer avec des attentes, des exigences et des niveaux de décision différents (décideur, prescripteur, gestionnaire, utilisateur,...), sans oublier que l’expérience vécue dans la sphère personnelle influence sensiblement celle vécue dans le milieu professionnel 
La 2ème source de complexité est la multiplicité des segments client. Cette diversité de segments s’accompagne d’une plus grande complexité des produits et d’un fort niveau de customisation. En résulte un taux de résolution
au premier contact nécessairement bas, le réceptionnaire de la demande n’étant pas toujours à même de la gérer seul et/ou immédiatement.
 
Nos clients Grandes et Moyennes Entreprises n’ont pas les même attentes et exigences que nos clients Pros, cela dépend de leur expertise dans le domaine des télécom et du temps qu’ils peuvent y consacrer 


Alors que les interactions clients ne cessent d’augmenter, le changement de paradigme coût–création de valeur devient critique

La tendance est à la hausse du volume d’interactions clients avec le service client et cette dynamique ne devrait pas s’infléchir : 74 % des entreprises B2B s’attendent à une hausse du nombre d’interactions avec leurs clients dans les deux prochaines années1.
 
Cette augmentation du volume d’interactions va de pair avec une diversification des canaux de contact qui créent de nouvelles opportunités d’interaction, notamment avec une montée en puissance du digital. Le chat ou les réseaux sociaux étaient encore rares dans le périmètre des services client il y a encore 5 ans, aujourd’hui ils représentent près de 10 % des sollicitations. Le canal téléphonique reste cependant le canal majeur (réactivité, complexité de la demande…).
 
Nous avons constaté dans nos études de satisfaction que le téléphone était privilégié par nos clients B2B comme média d’interaction dès lors qu’il y a urgence ou bien nécessité d’un conseil personnalisé 
 

Quels sont les changements prioritaires à opérer par le service client B2B pour se mettre à niveau ?

Les gains attendus en termes de satisfaction client vont de pair avec des gains pour l’entreprise : la fidélisation et la génération de revenus d’une part; une meilleure efficacité opérationnelle qui se traduit par une diminution des coûts d’autre part.
 
En effet, 62 % des clients B2B satisfaits de leurs interactions déclarent augmenter leurs achats auprès de cette entreprise2. Inversement une expérience négative a un impact dans la durée. 51 % des clients B2B ayant eu une expérience négative avec le service client éviteront de retraiter avec cette entreprise pendant 2 ans minimum (ce qui peut être anticipé via un dispositif performant de mesure de la satisfaction client).
 
Pour améliorer leur efficacité opérationnelle et la satisfaction client les entreprises doivent conjuguer deux enjeux a priori antinomiques : l’amélioration de la qualité de service et la maîtrise des coûts.
 
Plusieurs leviers permettent de mettre en cohérence qualité de service et maîtrise des coûts :
  • La mise en place d’un traitement différencié des clients qui permet de limiter les coûts liés à l’augmentation de la qualité de service en se focalisant sur les cibles prioritaires. C’est particulièrement vrai pour les acteurs B2B qui doivent gérer une grande variété de segments et de valeur client.
  • La maîtrise de bout en bout des parcours client permettant d’aborder la qualité de service avec une vision plus large que celle limitée à un seul canal Le pilotage omnicanal qui assure que les efforts de maîtrise des coûts sur un canal n’aient pas d’impacts négatifs sur l’efficacité opérationnelle d’un autre
  • Le recueil du feedback client permettant de mesurer la qualité de service et de réallouer les efforts
     

Opter pour un modèle organisationnel hybride client et activités permet de maximiser l’efficience opérationnelle et la satisfaction client

 
Seul un modèle hybride permet de concrétiser la différenciation du niveau de service par typologie de clients. Ce modèle s’articule autour d’un modèle de service client centric pour les clients à valeur (one stop shop) et d’un modèle de service par activité/motifs de contact pour les contacts provenant des clients à plus faibles enjeux.
 
Par exemple chez Air France, ce traitement spécifique se traduit par un accès facilité au service client (numéro dédié) sur une amplitude plus étendue, et dans certains cas un traitement par un conseiller dédié. Deutsche Bank et Société Générale ont mis en place des organisations dédiées à leurs clients B2B Tier 3 (PME).
 
Notre organisation matricielle Client x Activité nous a amenée à suivre la satisfaction client par ces 2 prismes pour délivrer des indicateurs de performance à la fois proches de l’expérience vécue par nos clients et de celles mises en œuvre pas nos équipes


Ce modèle organisationnel doit aussi s’accompagner d’une digitalisation des actes simples pour focaliser les conseillers sur les actes à valeur ajoutée. Pour être résolument orienté client, le service client doit être en étroite relation avec les autres organisations

La collaboration continue entre directions est notamment clé avec les équipes marketing et les équipes de vente pour assurer une vision 360 du client et pour que le service client anticipe les moments forts de sollicitation du client (nouvelle offre, campagne en cours). En règle générale tous les éléments permettant au service client d’anticiper le volume d’appels ou de mieux traiter les demandes doivent être partagés systématiquement.
 
Cette collaboration se traduit aussi par une boucle de retour, le service client étant le vecteur de la voix du client au sein de l’entreprise, afin notamment d’insuffler la vision client au sein de l’ensemble des départements.
 
Nous diffusons régulièrement des verbatims clients auprès des équipes Marketing et Processus pour qu’ils prennent conscience de la réalité vécue par nos conseillers et clients (exprimée avec les mots du client) et  qu’ainsi le client soit pris en considération dès le départ dans la conception des nouvelles offres et des parcours clients 
 

L’impact des actions sur la satisfaction client doit être piloté par un dispositif de mesure à chaud

Un dispositif efficient d’écoute de la voix du client s’articule en 3 étapes :
  • Collecte des feedbacks clients dans l’objectif de détenir une vision exhaustive de la qualité perçue des interactions et du parcours omnicanal.
  • Analyse de la voix du client : évaluation de la qualité des interactions clients, identification des facteurs d’amélioration et enseignements clefs.
  • Amélioration continue : mise en œuvre de plans d’actions avec des objectifs clairs à atteindre, un suivi des actions d’amélioration et une animation des équipes opérationnelles.
Le NPS, souvent utilisé à tort, est trop générique et ne permet pas une mesure de la satisfaction relative à un contact donné.
 
Dans le B2B, nos experts s’accordent à dire que cette mesure est obtenue par une combinaison de trois indicateurs, mesurés surtout à chaud :
  • Client satisfaction (C-Sat) mesuré à chaud (ou à froid)
  • Customer Effort Score (CES) mesuré à chaud
  • Wallet Allocation Rule (WAR) mesuré à froid
En complément des indicateurs traditionnels de satisfaction client, nous avons construit des «équations de la satisfaction» concentrées sur les leviers opérationnels basiques d’insatisfaction et d’excellence pour piloter et mobiliser nos équipes opérationnelles sur la satisfaction client; ces équations au plus près des réalités vécues quotidiennement sur le terrain ont été bien acceptées et ont permis d’engager une réelle dynamique positive au service du client 
 
Ajouter des outils Big Data & Analytics à ce dispositif décuple la capacité d’analyse de la voix du client en offrant davantage de précision dans l’analyse des interactions clients et permet par exemple de détecter l’insatisfaction client avant qu’elle ne soit exprimée. Dans ce dernier cas, l’entreprise aura donc la possibilité de prendre les mesures appropriées afin d’éviter la matérialisation de l’insatisfaction et ce, notamment, par une meilleure utilisation de ses ressources humaines (ex : effectuer un appel sortant au client). 2 types d’outils d’analytics émergent en analyse de la voix du client au sein du service client : d’une part, les «speech analytics» permettant d’analyser les appels afin d’identifier les motifs de satisfaction et d’insatisfaction, d’autre part les outils de «text mining» offrant la possibilité d’analyser l’ensemble des canaux écrits.
 
Au-delà de ces axes de mise à niveau, le service client B2B doit viser un saut de maturité en s’ouvrant à l’externe et s’appuyant sur les clients et partenaires pour renforcer la relation client. Cette ouverture doit être réalisée en priorité sur certains segments clients afin d’accroître leur fidélisation en leur proposant des services additionnels correspondant aux besoins de sa filière.
 
Il doit également se projeter sur les modes d’interactions de demain en faisant levier sur les nouvelles technologies big data & analytics : la mise en place de Bots et de l’IA de manière générale permettent une gestion optimisée de la valeur des contacts. Selon
Merryl Lynch les gains de productivité pourraient atteindre jusqu’à 45 % dans certaines industries.
 
De plus, les bots peuvent améliorer significativement la performance commerciale des entreprises en capitalisant sur l’ensemble des données collectées : opportunités de rebond commercial et anticipation des moments clés du parcours. Une amélioration du taux de conversion de 20 % est constatée grâce au conversationnel3.
 
1. Étude Dimension Data 2015 – Global Contact Center Benchmarking
2. Étude Dimensional research 2013 Customer service and business results
3. Étude CCM Benchmark, 2016

A propos de l'auteur

Caroline Le Bars
Caroline Le Bars

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